دسته‌بندی نشده

پایان نامه با موضوع پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

۲-۱۱- چالش های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

دراین بخش به بررسی عواملی پرداخته می شود که باعث بحران در سیستم­های اطلاعاتی موجود سازمان­ها و باعث چالش­های پیاده­سازی ERP می شود.

۱- فناوری با کمترین احساس نیاز وارد کشور شده است و مورد استفاده ناصحیح قرار گرفته است. آیا در سازمان­ها و شرکت­های بزرگ کشور نیاز به داشتن فناوری واقعا بطور کامل حس شده بود که بی حد وحصر وارد سازمان­ها گردید؟ وظیفه فناوری در کجای فرآیندهای قدیمی و دستی شرکت­ها و سازمان­های کشور تعریف شده بود؟ آیا فناوری آمده بود که همان سیستم­های حتی مکانیزه دستی نشده را سروسامان دهد یا اینکه توانایی­های دیگری هم داشت؟ کدام سازمان بر اساس توانمندی فناوری، سیستم‌های خود را تحلیل، طراحی و پیاده­سازی کرد؟ چه کسانی در سازمان­ها بطور کامل بر توانمندی فناورهای وارد شده واقف بودند؟ استفاده از این فناوری بیشتر جنبه کاربردی داشت یا تبلیغاتی‌؟ و آیا مدیران ارشد می­توانستند توانمندی این سیستم را در فرآیند تولید حس کنند؟ هنوز هم در بعضی از سازمان­ها هیچ­گونه نیازی به داشتن سیستم­های برنامه‌ریزی منابع سازمان حس نمی شود، ولی در برخی از آنها نیاز کاملا مشهود است. سازمان­هایی که احساس نیاز کرده­اند، می­توانند ابتدا باتشکیل یک تیم با تجربه از شرکت­های صاحب نظر، کارشناسان فناوری اطلاعات و کارشناسان مرتبط سازمان، به امکان­سنجی پذیرش ERP اقدام کنند.

۲- در سازمان­ها سیستم­های موجود دستی، مکانیزه شد نه فرآیندهای صحیح کاری. اکثر سازمان­ها و شرکت­های بزرگ کشور، دهه‌های اخیر فقط توانسته‌اند برای سیستم‌‌های قدیمی و دستی خود بطور جزیره­ای نرم افزار تهیه و آنها را مکانیزه کرده و در قالب رایانه‌های منفرد و یا تحت شبکه اجرا کنند. تجربه نشان داده است در صورتی که یکسری داده از چندین کانال ارتباطی وارد نرم­افزارها شود، اختلاف عمیق در اطلاعات و گزارش­های حاصل شده به‌وجود خواهد آمد و به دنبال آن داده ها با افزونگی و ناسازگاری مواجه خواهند شد. در نتیجه سازمان­ها، به‌جای تهیه سیستم بر مبنای توانمندی فناوری و فرآیندهای بهینه، برای همان سیستم­های قدیمی، سنتی و دستی موجود، نرم افزار تهیه کردند که این تغییر روند، بدور از هدف اصلی مکانیزه کردن سیستم ها بود و در عمل هیچ اتفاق خاصی جهت بهبود سیستم و یکپارچه سازی آنها صورت نگرفت.

۳- هزینه­های اجرای این سیستم و مدت زمان بازگشت سرمایه زیاد است. نظر به هزینه­های بسیار بالای پیاده سازی ERP در سازمان­ها، اغلب آنها انتظار دارند پس از نصب و راه­اندازی ERP بتوانند منافع مورد نظر خود را سریعا از این سیستم کسب کنند و به دنبال آن کاهش چشمگیر هزینه­ها را داشته باشند. ولی چنین امری در بدو امر امکان پذیر نیست و لازم است مدت زمانی از نصب و اجرای سیستم، گذشته باشد و بهبودهایی در فرآیند موجود نیز حاصل شده باشد تا زمان بازدهی این پروژه آغاز شود. در اکثر سازمان­های بزرگ دولتی کشور به‌دلیل هزینه بسیار بالای تهیه سیستم­های یکپارچه و به تبع آن عدم برنامه­ریزی کل منابع سازمان بطور یکپارچه، توانایی محاسبه قیمت تمام شده محصولات و خدمات وجود نداشته و بعضا سازمانها بدون داشتن قیمت واقعی وحتی با متحمل شدن ضرر به فروش مجصولات خود اقدام می کنند.

۴- ساختار سازمانی اکثر سازمان­های کشور غیرمنعطف است. ERP یک سیستم فرآیندنگر است و این نوع دیدگاه در تناقض با روند انجام فعالیت­های اکثر سازمانها و شرکت­های کشور که بصورت وظیفه­ای انجام می‌شود است. نگرش فرآیندی به روند تولیدات یک شرکت‌، بعضا باعث تغییر ساختار آن سازمان می‌شود که در بیشتر مواقع در میان کارکنان و حتی مدیران ارشد آن سازمان تنش ایجاد می کند. بنابراین سازمانی موفق خواهد بود که قابلیت تغییر ساختار سازمانی و فرآیندهای کسب و کار را در جهت انطباق با فرآیندهای بهینه داشته باشد.

۵- فرآیندهای موجود سازمان با فرآیندهای بهینه ERP تطابق ندارد. اگر نتیجه امکان­سنجی پذیرش ERP در سازمان های بزرگ ایران، خرید سیستم ERP را بر تهیه و ساخت آن ترجیح دهد آن‌وقت این سوال مطرح است که آیا مجموعه نرم افزارهای ERP با وضعیت سیستم‌ها و فرآیندهای موجود سازمان، تطابق دارد؟ در صورت تطابق نداشتن، مطمئنا در روند پیاده سازی ERP اختلال ایجاد می شود که این اختلال می­تواند عامل وقفه و یا شکست اجرای ERP باشد. در چنین شرایطی سه روش وجود دارد:

الف- سازمان یا شرکت خریدار باید فرآیندهای موجود خود را تغییر و تلاش کند فرآیندهای خود را با سیستم ERP مطابقت دهد. در این حالت تغییرات عمده­ای در ساختار سازمانی، وظایف و جایگاه شغلی کارکنان، مسئولیت­ها، نحوه و روش­های انجام کار ایجاد می شود و به عبارتی لازم است فرآیند مهندسی مجدد در سطح شرکت اجرا شود که به نظر می‌رسد اگر سازمانی واقعا تصمیم به پیاده سازی ERP گرفته است و می خواهد ریسک شکست را به حداقل برساند می بایستی یک انقلاب فرآیندی به وجود آورد و ابتدا فرآیند مهندسی مجدد را در سازمان خود اجرا کند، سپس به پیاده سازی ERP اقدام کند.

ب- بسته نرم افزاری موجود باید بر اساس شرایط خاص آن شرکت تغییر داده شود. در این حالت احتمال بروز مشکلات در نرم افزار افزایش می یابد و به‌علاوه اشکالات خاصی را در به­روزآوری نرم افزار در نسخه­های بعدی ایجاد خواهد کرد، زیرا نسخه­های بعدی نیز باید به‌صورت خاص و سفارشی تولید شوند.
آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها
ج- ERP و فرآیندهای سازمان وبرای کم کردن فاصله انطباق به سمت هم حرکت کنند. تجربه نشان داده است اگر سازمانها بخواهند از روشهای بهبود مستمر استفاده کنند و همزمان هم فرآیندهای خود و هم سیستم ERP را طبق نیازمندی­های خود تغییر دهند هر دو مقوله (هم ERP و هم فرآیندها) آسیب خواهد دید.

۶- تبدیل داده ها یکی از معضلات بزرگ در پیاده سازی ERP است. انتقال داده ها از سیستم­های جزیره­ای قبلی به سیستم ERP، علاوه بر تحمیل هزینه بر سازمان یکی از مراحل بسیار حساس پیاده سازی ERP است که عموما منجر به شکست پروژه می شود، چرا که به دلیل داشتن یک پایگاه داده مجتمع و سیستم­های نرم­افزاری کاملا یکپارچه، بین اجزای سیستم ERP، هم از نظر ارتباطات داده­ای و هم نرم­افزاری، یکپارچگی ایجاد شده است و در مرحله انتقال داده ها ازسیستم­های قدیمی که ساختاری کاملا متفاوت با ساختار نرم­افزاری ERP دارند یکسری از فضاهای اطلاعاتی این سیستم بنا به متفاوت بودن ساختار سیستم جدید مقدار نمی­گیرند(خالی می­ماند) که نتایج و گزارشات حاصل از اجرا دارای خطای بسیار زیاد و دور از واقعیت بوده که همین موضوع سازمان را با مشکلات عدیده ای روبرو خواهد کرد. شکایات کاربران و نارضایتی مدیران ارشد از عملکرد سیستم در این مرحله بسیار مشهود است و اگر بطور منطقی و علمی با اینگونه مشکلات برخورد نشود، شکست پروژه قطعی است. برای جلوگیری از بروز اینگونه مشکلات می بایستی یک تیم بسیار قوی از کارشناسان IT و کارشناسان مرتبط با عوامل اجرایی تشکیل، تا نسبت به نحوه انتقال داده­ها بصورت صحیح تصمیم گیری شده و فضاهای بدون مقدار قبل از اجرای سیستم طوری ترمیم شوند که روی عملکرد کلی سیستم کمترین تنش وارد شود ‏[۱].

۷-  هزینه­های جانبی تحمیلی بر سازمان هنگام اجرای ERP سنگین است.

الف- هزینه آموزش: به‌دلیل یکپارچه بودن سیستم ERP و نظر به اینکه کابران در بخش­های مختلف شرکت با یک سیستم یکپارچه کار می‌کنند، لازم است درک بیشتری از فعالیتها و فرآیندهای موجود در سایر بخش­ها نیز پیدا کنند. کاربران باید طوری توجیه و آموزش ببینند که درک کنند هر داده ای که وارد سیستم می‌کنند بر روی کل سیستم اثر گذار خواهد بود. بنابراین باید ارتباط بین بخش­های مختلف شرکت از طریق این سیستم برای کاربران کاملا تشریح شود . تجربه نشان داده است در صورتی‌که آموزش کار با سیستم های بزرگ به خود کاربران واگذار شود، نتیجه مطلوبی حاصل نخواهد داشت بنابراین باید طبق یک برنامه ریزی دقیق برای کاربران دوره های آموزشی برگزار کرده و پس از پایان دوره برای آن­ها گواهینامه کار با سیستم صادر کرد.

ب- هزینه آزمایش نرم­افزار: آزمایش سیستم در یک گستره وسیع عملیاتی یکی از مراحل اصلی پیاده سازی سیستم است که بعضی از صاحب نظران، ۲۰ درصد کل زمان چرخه عمر سیستم را به این امر اختصاص می‌دهند. حال برای حصول اطمینان از روند صحیح اجرای فعالیت­ها، باید ارتباط بین نرم افزارهای ERP با یکدیگر و احتمالا با سایر نرم افزارهای خاص بکار رفته در سازمان مورد توجه قرار گیرد.

پایان نامه های متن کامل درباره تصیم گیری چند معیاره فازی

ج- هزینه سفارشی کردن نرم­افزار: در صورتی‌که یک یا چند عامل از نرم افزارهای ERP نتواند با شرایط کاری و فرآیندهای موجود سازمان منطبق شود، نرم افزار مزبور بر اساس شرایط خاص آن شرکت بازسازی می شود. تجربه نشان داده است اگر ERP را به چهار بخش کلان تولید، بازرگانی، منابع انسانی و مالی تقسیم کنیم، اصولا بخش تولید هر سازمان قسمت خاص آن سازمان محسوب می‌شود و همیشه بیشترین اصلاح را نیاز دارد که بنا به درخواست کارفرما سفارشی سازی می شود.

۸-  کارکنان، عمده ترین عوامل ناکامی اجرای پروژه ERP هستند. تجربه نشان داده است که مهم­ترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای ERP ، کارکنان و بخصوص کاربران عملیاتی سیستم ها در بخشهای مختلف سازمان هستند که اگر آموزش فرهنگی و علمی مناسبی در خصوص تغییر روش­های سنتی خود داده نشوند و نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیت­های آنها را نسبت به سیستم­های قبلی بهبود می بخشد، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند. همچنین اگر مدیر ارشد سازمان بطور مستقیم از مجریان حمایت نکند و با تفویض اختیار به مدیران زیرمجموعه و کم رنگ کردن حضور خود در اجرای پروژه و همچنین تشکیل ندادن به موقع کمیته های مدیریت تغییر و مدیریت بحران که از مباحث عمده در مدیریت بشمار می‌رود اقدام نکند، ناکامی ودرصد شکست پروژه را افزایش خواهد داد. بهترین پیشنهاد برای کاهش مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرآیند تغییر است. تشکیل جلسات با کاربران صاحب نظر و استفاده از تجربیات آن­ها می تواند به میزان قابل توجهی مقاومت سایر کاربران را کاهش دهد ‏[۵].

۲-۱۲- مطالعات خارجی و داخلی

توسعه و تکامل سیستم­های ERP و موفقیت پیاده­سازی این سیستم­ها همواره موضوع بسیاری از پژوهش ها و تحقیقات است. برخی مطالعات به بررسی عوامل ریسک انسانی در مرحله­ پس از پیاده­سازی ERP در سازمان­های کوچک و متوسط مقیاس پرداخته­اند. در این مطالعات، عوامل انسانی در گروههای خصوصیات روان شناختی و رفتاری، فقدان آموزش موثر و پیوسته و خطاهای انسانی در زمان ورود داده ها طبقه بندی می شوند و نشان می دهد که کاربرد موفقیت آمیز سیستمERP نهفته در کاربر نهایی است. همچنین پیشنهاداتی تحت عناوین رهبری سازمان، ارتباط بین مدیریت ارشد و کاربر نهایی، مدیریت منابع انسانی، گزینش یک سیستم ERP مناسب، هماهنگی کارکردی متقابل، آموزش پیوسته کاربر و پشتیبانی مشاوران ERP، اعتماد به سیستم ERP پیاده سازی شده و ورود صحیح اطلاعات توسط کاربر نهایی به منظور کاهش ریسک­های انسانی در مرحله پس از پیاده­سازی ERP ارائه می­گردد [۶۵].

لیانگ[۱] در بررسی خود از روش BOCR (خطرات، هزینه ها، فرصت ها و منافع) که در مدل کلی نرم افزار  ANP، Super Decision در نظر گرفته شده است استفاده کرده و به کمک آن مطلوبیت نهایی هر تامین کننده را محاسبه کرده است. به همین ترتیب وی برای انتخاب بسته نرم افزاری ERP از تکنیک AHP استفاده کرده است [۵۴].

استیوز[۲] و پاستور[۳] عوامل کلیدی موفقیت را در دو دسته استراتژیکی و تاکتیکی از دیدگاه سازمانی و فنی تقسیم نموده­اند که در جدول ۲-۱ نشان داده شده است [۳۹].

جدول ۲- ۱ چارچوب عوامل حیاتی موفقیت [۳۹]

استراتژیکی تاکتیکی
سازمانی حمایت مدیریت ارشد

درک روشن از اهداف استراتژیک سازمان

مدیریت مناسب دامنه پروژه ERP

مهندسی مجدد فرایند

مدیریت تغییر سازمانی اثر بخش

ترکیب و ساختار مناسب تیم پروژه ERP

فرهنگ کار گروهی

اعتماد کامل بین بازیگران مختلف پروژه ERP

برنامه‌ریزی برای حضور فعال پبشتازان پروژه

مشاوران و کارکنان اختصاصی برای پروژه ERP

ارتباطات قوی داخلی و خارجی

اعطای قدرت تصمیم گیری به نیروهای پروژه ERP

شاخصهای ارزیابی عملکرد متمرکز

رفع اشکالات قبل از اجرای نهایی

زمانبندی پروژه ERP به طور رسمی

استفاده از مشاوران

مشارکت کارکنان در پروژه ERP

مدیریت پروژه قدرتمند

فنی انتخاب استراتژی مناسب پیاده سازی

انتخاب نسخه مناسب نرم افزار پیاده سازی

انتخاب مناسب نرم افزار ERP

حداقل سفارشی سازی

زیرساخت سخت افزاری و ارتباطی مناسب

دقیق بودن اطلاعات سازمان

برنامه‌ریزی برای پیکره بندی مناسب نرم افزار

دانش مناسب در مورد سیستم های سنتی

سالمِرون[۴] و همکاران، یک ساختار سلسله مراتبی سه سطحی از ریسک های فرآیند نگهداری ERP ترسیم می­کنند. در سطح اول، هدف مسأله قرار می­گیرد. سطح دوم شامل ۷ گروه (شناسایی مسأله، تحلیل، طراحی، پیاده­سازی، تست، پذیرش، تحویل) بوده و هر گروه نشان دهنده یک فاز در فرآیند نگهداری نرم­افزار است. در سطح سوم ریسک­های خاص هر گروه قرار می­گیرد. شکل ۲-۵ این ساختار سلسله مراتبی را نشان می دهد. در این رویکرد با استفاده از فرآیند تحلیل سلسله مراتبی[۵]، عوامل ریسک بر مبنای اهمیت به صورت نزولی رتبه بندی و اولویت­بندی می شوند. نتایج نشان می دهد که ۴ فاز اول، بیشترین تاثیر را از ریسک متحمل می شوند بنابراین تیم نگهداری، بایستی تلاش خود را بر کنترل ریسک­های فازهای اولیه­ی نگهداری، متمرکز کنند. علاوه بر این، پیاده­سازی مرحله ای است که شامل بیشترین عامل ریسک است اما نتایج نشان می دهد که این بحرانی­ترین فاز نیست و فاز تحلیل یک مرحله اساسی در مدیریت ریسک است. این رویکرد بر روی پیامدهای هر ریسک تمرکز می کند در حالی که ما نیاز داریم بدانیم که هر ریسک چگونه به وجود می­آید و اینکه ابعاد ریسک­های بحرانی، متوسط و حاشیه­ای می بایست شناسایی گردد [۶۳].

[۱]  Liang

[۲]  Esteves

[۳]  Pastor

[۴]  Salmeron

[۵]  Analytic Hierarchy Process (AHP)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *